保险客户-麦肯锡还建议保险公司将表现最为优异的代理人集中起来-综艺资讯

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                                  對此,麥肯錫認為,保險公司應當建立一個端到端的、基於客戶分析的整合式數字化銷售平台。比如微信,一些保險公司早已註冊了微信公眾號,以短視頻或文章等形式推送營銷內容引流。感興趣的潛在客戶進行評論或轉發,由此形成了保險公司與客戶之間的第一次互動。保險公司從此類初步接觸中挖掘數據和信息,了解客戶特點。然後根據客戶的需求和對聯繫方式的偏好,將相關信息分配給相應的代理人進行線下跟進。

                                  同時,對數據的利用也使得代理人與客戶間的線下互動也更加豐富。保險公司可基於類似客戶的過往記錄預設新客戶的需求,並以此為基礎為客戶提供基於情景的評估。報價與推薦方案可以根據客戶的需求動態調整,其呈現方式也更加視覺化,帶給客戶良好的互動式體驗。

                                  從資深代理人轉向職業經理人報告指出,目前中國保險業的代理人主管更像是資深代理人,而非真正意義上的職業經理人。他們在個人銷售上花費大量時間精力,因為其績效考評幾乎完全取決於銷售表現。此外,他們對職業經理人的角色定位以及所需技能也缺乏認知。

                                  通常情況下,招聘一名合格的代理人可能需要6—9個月的時間。大多數保險公司都設有標準化流程,然而,此流程通常是冗長而低效率的。其中從現有代理人社交網絡搜尋人選,以及多輪費時的訪談和評估,都導致低轉化率以及低留任率。

                                  鑒於此,保險公司必須意識到,代理人專業化應該從代理人主管轉型開始,其中關鍵的一步就是設置專職的代理人主管崗位,讓他們將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上。

                                  此外,保險公司還應當改革薪酬體系,不僅考察代理人績效,還要考量其專業成長性。這就意味着要制定與出勤率和活動率挂鉤的KPI。保險公司應嚴格跟蹤和評估KPI,若代理人未實現某些KPI,應有相應的降級或改進計劃。KPI還應與代理人的薪資結構直接挂鉤,例如應對沒有達到最低出勤要求的代理人做扣留傭金處理,直到他們在下一個評估周期中表現合格為止。

                                  直銷渠道約佔壽險業總保費收入的8%,其中50%來自數字化渠道的貢獻。而經紀人渠道獲得的保費收入僅占壽險業總保費收入的1%,不過隨着市場漸漸開始青睞專業度高的獨立經紀人,麥肯錫預計,對接了多家保險公司的經紀人也會逐漸受到歡迎。

                                  為了提高人才招聘效率,麥肯錫建議,保險公司可對過往和現有代理人的特點和績效數據進行分析,總結出表現優異的代理人所具備的關鍵成功要素。比如設計一份調查問卷,評估求職者是否具備上述成功要素,進而預測其轉化率和留存率。此類洞見可幫助保險公司快速圈定高潛力的求職者,並與具有類似行為特質的現有代理人團隊進行配對和後續招聘流程。

                                  一個可行的辦法是全面推動兼職代理人向專職代理人過渡,併為專職代理人提供一個相匹配的薪資體系與激勵機制。與此同時,麥肯錫還建議保險公司將表現最為優異的代理人集中起來,為他們單獨創建一個高端品牌,提供一個有吸引力的職業發展機會。還可以針對代理人和代理人主管職業發展的不同階段,對他們提出具體的要求,包括技能和行為要求,然後按照發展路徑制定全面培訓計劃。

                                  從零星部署轉向整合式數字化平台據了解,許多保險公司開發了多種數字化解決方案,試圖幫助代理人縮短處理管理事務的時間。然而這些解決方案的使用率通常都比較低,因為它們相互孤立,而且只能幫助代理人提高行政管理效率,卻無法提升銷售業績。

                                  保險公司可重新定義代理人主管角色,將其定位為領導者,強調他們在人員輔導、代理人職業發展規劃,以及重新構建團隊架構和激勵機制方面所發揮的作用。

                                  對此,麥肯錫建議,中國保險公司可通過四大戰略舉措提升代理人績效,促進核心銷售渠道更加專業化。

                                  圖蟲創意 圖「我們認為,壽險代理人渠道轉型是在近期內推動中國壽險市場持續增長的最優方式。」9月11日,麥肯錫在報告《加速中國壽險業發展:代理人渠道轉型四大舉措》中表示。

                                  從兼職代理人轉向專職代理人報告表示,中國的壽險代理人具有明顯的兼職特徵。從近期一項行業調查來看,全職壽險代理人數量很少,只有39%每天工作6到8個小時以上;而在活躍度方面,有70%的代理人每天只進行1至3次客戶訪問。

                                  因此,為避免陷入「大進大出」的窘境,保險公司需要策略性地利用數據分析工具來進行更有效率的篩選流程,確保識別出契合度最高、最有資質的求職者。

                                  另外,麥肯錫建議,保險公司應提供暢通的數據獲取渠道,最好能開發一個供代理人主管使用的移動APP,附帶內置分析功能,可以生成一個動態的績效管理和健康管理儀錶盤。除銷售數據外,該儀錶盤還應當包括所銷售的產品組合、客戶結構等衡量代理人績效的詳細信息。

                                  麥肯錫指出,目前,中國是全球最大且足有活力的人壽保險增長市場,貢獻全球新增長保費收入的30%,預計未來幾年內將持續保持兩位數的迅猛增長,到2025年,中國壽險市場保費收入將達到4.32萬億人民幣,佔全球壽險保費收入的16%。

                                  對保險公司來說,維持一支規模龐大但效率低下的兼職代理人團隊不僅成本高昂,且不具持續性。因此保險公司必須推動代理人實現轉型,提高他們的業績表現。

                                  從2017年壽險業原保費收入來看,銀保渠道貢獻了41%的份額,但其銷售的大多都是短期保本類投資產品,隨着保險回歸本源的監管新趨勢,該渠道未來預計將面臨重大挑戰。

                                  值得一提的是,2017年中國代理人渠道約佔壽險業總保費收入的50%,然而代理人的平均績效依舊未見起色。因此,提升代理人績效水平和專業水準仍有巨大的發展空間。

                                  從廣撒網式轉向戰略式人才招聘報告提出,目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展,成功與否主要取決於該代理人能否找到合適的求職者,然後通過一系列面對面的評估、研討會和初步培訓,將這些求職者培養成合格的代理人。

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